A Growth não tinha meta. Só obsessão.

Tudo começou numa farmácia. Fernando, um dos fundadores da Growth, comprou um suplemento e sentiu que algo estava errado. O preço era alto, a qualidade parecia duvidosa e, ao analisar a tabela nutricional, teve certeza: o custo da matéria-prima não justificava o valor na etiqueta.

Pra tirar a dúvida, ele fez o que qualquer cliente faria: entrou em contato com a marca. A resposta foi um ctrl+c/ctrl+v genérico, burocrático. Naquele momento, em 2008, com R$ 700 no bolso e nenhuma empresa formalizada, a tese da Growth nasceu. Era possível fazer um produto melhor, com um atendimento absurdamente melhor e um preço justo. Simples assim.

De limpar banheiro na pousada a construir um império

Essa obsessão com a operação não surgiu do nada. Os gêmeos Fernando e Eduardo cresceram em Florianópolis e Bombinhas, trabalhando na pousada dos pais. Eles não eram filhos do dono que ficavam no caixa. Eram a mão de obra. Limpavam banheiros, lavavam o chão, trocavam roupa de cama, ariavam panelas e atendiam os hóspedes.

A filosofia que guiou a Growth veio daí: líder precisa saber fazer tudo. Não existe trabalho menor. É por isso que, anos depois, já donos de uma empresa gigante, eles mesmos eram vistos dirigindo van, descarregando carreta ou respondendo cliente no SAC. A cultura era essa: ninguém podia se achar grande demais para o trabalho sujo.

A mãe deles, aliás, era uma máquina de vendas na recepção da pousada, mesmo sem nenhuma teoria de marketing. Ela fazia o que chamaram de “teste A/B intuitivo”: olhava para um casal, entendia quem tomava a decisão e adaptava o pitch na hora. Convertia quase todas as reservas. Vender é entender gente, não decorar script.

“Meta vira teto”: a gestão sem firula da Growth

Enquanto o mundo corporativo discute OKRs e KPIs complexos, a Growth operava com uma lógica brutalmente simples. Eles eram contra o excesso de reuniões, de indicadores de vaidade e da “maquiagem do EBITDA”. Para eles, o que importava era o que sobrava no caixa, o lucro real, o market share conquistado na unha.

Eles criticaram abertamente as metas tradicionais. Acreditavam que elas funcionam como um teto: a partir do momento que o time bate a meta, ele relaxa. Em vez disso, a gestão era baseada em cultura, objetivo claro e uma régua interna de performance.

Meta vira teto.

Em algumas áreas, como a expedição, havia um ranking visível para todos. Se a média do time era embalar 150 caixas por dia, essa era a realidade. Quem fazia menos estava para trás. Quem fazia mais, puxava a régua para cima. A pressão social positiva substituía a meta artificial imposta de cima para baixo. Simples, direto e, segundo eles, muito mais eficaz.

A máquina de 5 mil influenciadores que ninguém via

O marketing da Growth foi outro pilar construído de forma contra-intuitiva. Enquanto o mercado estimava que eles trabalhavam com uns 200 influenciadores, a realidade era outra: o número chegava a 5 mil. Era uma rede gigantesca e discreta.

O segredo não estava no número, mas na abordagem. Eles não obrigavam ninguém a seguir um roteiro. O influenciador tinha liberdade para consumir o que quisesse, falar do que realmente gostava e até criticar um produto que não curtiu. A autenticidade gerada por essa liberdade era o principal ativo.

A remuneração era mista: comissão por vendas para a maioria e um fixo para os grandes nomes que traziam validação de marca. O critério de escolha também era simples. Não importava a “persona”, mas sim se o público gostava do criador, se ele tinha credibilidade e se não se metia em polêmicas desnecessárias. Além disso, ao repostar qualquer cliente que marcasse a empresa, criaram um motor de UGC (conteúdo gerado pelo usuário) orgânico que gerava prova social em uma escala que dinheiro nenhum compra.

Por que a Growth nunca entrou em marketplace

Por anos, a Growth vendeu seus produtos em um único lugar: o site próprio. A decisão de evitar marketplaces foi estratégica e deliberada. Eles viram muitos concorrentes correrem para a venda “fácil” desses canais, só para depois se tornarem reféns, com margens espremidas e sem controle sobre a relação com o cliente.

A Growth quis o caminho inverso: construir independência desde o primeiro dia. Ter um canal próprio forte, onde eles controlavam a experiência, os dados e o contato com o consumidor, era uma fortaleza. Eles sabiam o que muitos só descobrem tarde demais: o cliente é seu, não da plataforma.

Essa independência era sustentada por uma verticalização radical. SAC próprio, logística própria, laboratório próprio, eventos próprios. Enquanto outros terceirizavam, eles internalizavam. Isso permitia uma agilidade e um nível de controle que a concorrência não conseguia replicar.

O segredo no estoque: comprando 70 toneladas de whey de uma vez

Um dos maiores diferenciais competitivos da Growth estava escondido no estoque. Eles eram mestres em comprar matéria-prima. Eduardo contou que, certa vez, identificou uma oportunidade de mercado e comprou 70 toneladas de whey protein de uma só vez. Só depois avisou o irmão. A confiança mútua permitia essa agilidade.

A lógica era: quando o preço está certo, compre o máximo que puder. Depois, use o marketing para girar o estoque. Em determinado momento, chegaram a ter 2.000 toneladas de whey estocadas. Isso dava a eles um poder de negociação e uma estabilidade de preço que nenhum concorrente conseguia acompanhar.

Essa força era amplificada por um princípio inegociável: pagar fornecedores à vista. Isso não só melhorava o poder de barganha, como mantinha o caixa saudável e as contas claras. E a regra com o cliente era igualmente sagrada: eles nunca venderam um produto que não tinham em estoque. Se acabava, saía do site. Melhor perder a venda do que quebrar a confiança.

“Ou ele ia parar de dormir, ou a gente”

A obsessão pela execução se traduzia em uma competitividade extrema. Quando perguntados sobre a entrada da Cimed no mercado de suplementos, usando vários influenciadores que eram da casa (como Cariani e Toguro), a resposta foi direta e sem filtros.

Eles afirmaram que a “sorte” da Cimed foi que eles já tinham vendido a Growth. Se ainda estivessem no comando, a disputa seria outra. “Ou ele [João Adibe] ia parar de dormir, ou a gente”, disseram. A mensagem era clara: no jogo deles, não havia espaço para dois. Era uma guerra de market share, e eles jogavam até o fim.

Essa mentalidade não era só para os concorrentes. Era a base de tudo. Eles falaram abertamente sobre dormir 3 a 4 horas por noite e não ter fins de semana durante a fase de construção. Não acreditavam em equilíbrio no começo, mas em sacrifício temporário para garantir liberdade no futuro. A venda da empresa, no auge, foi a prova final dessa filosofia: realizar o ganho e, finalmente, buscar tempo com a família.

No fim, a história da Growth não é sobre levantar capital, fazer IPO ou sair em capas de revista. É sobre a convicção de que quem fez uma vez, faz de novo. É sobre a beleza da simplicidade, do trabalho duro e da vontade de vencer. E talvez, só talvez, sobre como construir um negócio bilionário sem precisar de uma única planilha de metas.